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始计第一（第7页）

的意思，是修造自己，而不是改变他人。

有人花费太多的时间和精力，去改变别人。

这种错误的方向，浪费了很多管理成本。

管理者若是一心一意想要改变员工，员工就会保持高度警觉，不是全力抗拒，便是表面接受，阳奉阴违。

管理者不如用心改变自己，让员工受到良好的感应，自动地改变自己，更为快速有效。

在与柳传志交往过的人中，没有人不赞美他谦和、友善的为人风范，没有人不被柳传志的个人魅力吸引、感佩。

秦朔先生在他的文章里写道：“和他在一起，你绝对感受不到来自他的声名与威望的压力，柳传志‘低’的这一步，让你海阔天空。

这在中国的文化里，叫自谦、自抑。”

身边的工作人员评价他最大的优点是“自律、自持”

，正如万通董事局主席冯仑对他的评价，“伟大在于管理自己而不是领导别人。”

他还戏称柳传志作为中国企业领袖，已经可以把自己的像挂在墙上供人顶礼膜拜，换句话说，他已经是中国企业家中教父级的人物。

柳传志重视做人的理念在商界广为人知。

他有一段很有名的话：“做人要正。

虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。

一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。

比如说10000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100??????企业中的一把手就像有效数字的1，后边的人就是0，单位中领军人物选不好，也就发展不好。

??????作为‘1’的你一定要正。”

柳传志是这么说的，也是这么做的。

联想公司开会不许迟到，凡是开会迟到的人，如果事先没有请假，要先罚站一分钟。

这是很严肃的一分钟，所有人都在看着迟到的人，会议室里像默哀一样，那种感觉很难受。

柳传志大概被罚了3次，一次是被困在电梯里面，电梯坏了，敲门叫人帮忙请假，最后没人，这也是要罚站的。

2007年上半年，温州商界邀请柳传志前往“交流”

。

当时，暴雨侵袭温州，柳搭乘的飞机迫降在上海，工作人员建议第二天早晨再乘机飞往温州，柳传志不同意，担心第二天飞机再延误无法准时参会，责人找来“公务车”

连夜赶路，终于在第二天早六点左右赶到了温州。

当柳传志红着眼睛出现在会场，温州的那位知名企业家激动地热泪盈眶??????

以“管理自己”

的方式“感召他人”

。

“说到的事情必须做到，除非不可抗力”

，柳传志首先这样约束自己，然后再去影响他人。

的确，联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族英雄，成为一个具有崇高威望的企业领导人，这与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。

现代美国管理学家德鲁克在1985年为其专著《有效的管理者》一书再版作序时指出：“一般的管理学著作谈的都是如何管理别人，本书的目标是如何有效地管理自己。

一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，而只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

事实上，人们不可能指望那些不能有效管理自己的管理者去管好他们的组织和机构。

从很大意义上说，管理是树立榜样。

那些不知道怎样使自己的工作更有效的管理者树立了错误的榜样。

修己代表个人的修治，做好自律的工作。

因为中国人一方面不喜欢被管；另一方面不喜欢被连自己都管不好的人管。

不喜欢被管就应该自己管好自己，便是自律，也就是修己。