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第20章 高校科技管理体制上的新突破（第3页）

2000&bp;年后，随着市场经济发展，企业开始主动寻求高校技术支持，横向科研经费出现增长。

传统的&bp;“科研科”

&bp;已无法应对新需求：既要处理纵向项目申报，又要接待企业来访，还要协调院系与企业的合作。

于是，“科研科”

&bp;升级为&bp;“科研处”

，人员从&bp;10-15人扩充到&bp;15-20人，职能也新增了&bp;“横向项目管理”

“校企合**调”

，但核心仍未脱离&bp;“管理”

&bp;属性，横向项目的对接、成果的推广，仍依赖院系教授的个人资源，缺乏系统性推进。

（二）从&bp;“科研处”

&bp;到&bp;“科发院”

：科研规模扩张后的统筹需求

2006&bp;年《国家中长期科技发展规划纲要（2006-2020&bp;年）》出台后，国家对高校科研的投入大幅增加：2006-2012&bp;年，高校研发经费年均增长&bp;22%，国家级科研平台数量增长&bp;150%。

科研规模的快速扩张，带来了新的管理难题：科研平台重复建设、科研经费使用不规范、跨学科科研项目协调困难。

为解决这些问题，“科研处”

&bp;升级为&bp;“科学技术发展研究院（科发院）”

，成为高校统筹科技工作的核心部门。

以某&bp;“985”

&bp;高校为例，2010&bp;年新成立的科发院下设综合管理处、项目管理处、平台建设处、成果与推广处&bp;4&bp;个科室，人员扩充到&bp;30&bp;人左右，职能涵盖&bp;“纵向项目申报、科研平台管理、科研经费审计、成果登记与推广”

&bp;等全链条。

此时的科发院，已从&bp;“被动执行”

&bp;转向&bp;“主动统筹”

，但仍存在致命短板：成果与推广处作为下属科室，在科发院&bp;“重管理、轻转化”

&bp;的导向下，始终处于&bp;“边缘地位”

。

科发院原成果与推广处李处长回忆：“2013&bp;年，我们想组织一场校企对接会，需要协调会议室、邀请企业、安排教授，但科发院的重点工作是‘国家重点实验室申报’，所有资源都向平台建设处倾斜，对接会最终只邀请到&bp;20&bp;家企业，效果远低于预期。”

&bp;这种&bp;“管理挤压转化”

&bp;的现象，在&bp;2014&bp;年前后的高校科发院中普遍存在，成果转化工作缺乏独立的资源、人员与考核机制，成为科发院&bp;“顺带做的事”

。

（三）从&bp;“科发院”

&bp;到新设&bp;“科技合作与成果转化中心”

：专业化分工的历史性突破（2015&bp;年前后）

当国家政策要求&bp;“强化转化”

、企业需求倒逼&bp;“高效对接”

、高校自身需要&bp;“效益提升”

&bp;时，科发院&bp;“管理与转化一体”

&bp;的模式已难以为继。

2014&bp;年，教育部在《关于进一步加强高校科技成果转化工作的若干意见》中明确提出&bp;“鼓励高校设立独立的科技成果转化机构”

，为改革提供了政策依据。