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第2章 资源协调者的转变（第4页）

合肥工业大学的应对策略值得借鉴：该校设立“非共识项目基金“，对**险、长周期项目给予&bp;5年稳定支持；同时改革考核机制，将学术影响力、人才培养等纳入评价体系。

在成果转化方面，科研处需要突破“重转让轻运营“的误区。

天津理工大学的“作价入股+股权代持“模式颇具新意，通过成立资产经营公司持有技术股权，既保障学校权益，又避免教师陷入商业事务。

八、从资源管道到创新中枢的范式革命

高校科研处的嬗变，本质上是中国高等教育从规模扩张向内涵发展转型的缩影。

当我们在评估体系中看到科研经费、专利转化等数字时，不应忘记这些数字背后是科研处工作人员无数次的政策解读、无数轮的项目谈判、无数个深夜的材料打磨。

未来的科研处或科技管理部门，应当成为“创新生态的构建者“——他们不仅要精通项目申报、经费管理，更要具备战略眼光、资本运作能力和跨学科整合智慧。

正如北大科研部的实践所示，当科研处能够将国家战略需求、学科发展规律、市场转化逻辑有机融合时，其价值将超越传统职能部门的范畴，真正成为推动高等教育高质量发展的核心引擎。

五次学科评估就像五场大考，我们这些科研处的“答卷人”

在笔墨交锋中完成了惊人蜕变。

2000年学校合并时，我还在对着&bp;1800多万元的科研经费报表精打细算，那会儿办公室墙上挂着“行政服务规范”

，我们更像科研人员的“账房先生”

，每天忙着盖章、报销、催报材料。

第一次评估前，全处人捧着纸质材料在会议室连夜核对，台灯把每个人的影子拉得老长。

有位老教授急着提交专利证书，我们骑着自行车跑遍三个校区加盖公章，裤脚都沾满了泥点。

那时的“十八般武艺”

，说白了就是腿勤、手快、脾气好。

转折发生在第三次评估。

当我们发现某学科在交叉领域有突破潜力时，不再满足于被动收材料。

带着数据模型敲开校长办公室的门，拉着科技处、学院一起设计“学科交叉培育基金”

，硬生生把一个边缘方向做成了特色亮点。

那天在公示栏前，看着该学科从&bp;C类跃升到&bp;B+，处长攥着我的胳膊说：“咱们总算从‘管档案’变成‘搭舞台’了。”

现在办公室的白板上，除了经费进度表，更多的是“人工智能+”

“碳中和”

等关键词。

上个月为了争取一个国家级大项目，我们陪着团队跑企业、访院士，在高铁上改方案，在实验室里盯数据，最终拿下项目时，科研经费数字定格在&bp;18亿，这个二十年前想都不敢想的数字，如今成了新征程的起点。

从行政表格里的墨迹，到战略蓝图上的油彩，我们这支队伍的笔锋越来越硬。

因为深知，每个零的增加背后，都是无数个清晨的研讨会、深夜的修改意见，是从“服务者”

到“领航员”

的跨越。

而那些在评估现场亮过的剑、闯过的关，终将化作照亮高校科研未来的星光。