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第126章采访二（第2页）

“那么，成本降低1个点难不难呢？我认为不难。

至少比通过收入增加而带来利润1%的增加容易。

我们的现状是什么呢？概言之就是浪费惊人，到处是窟窿。

到处是出血点。

废品损失是一大块，光是车辆配件板块，去年的三包损失是3800万，加上矿机和农机。

质量损失不会少于1个亿。

银行利息，每年我们要支付1.6亿。

去年光是招待费，公司就支出了3000多万。

数字很惊人吧？现实就是这样。

一方面感到经营困难，现金流紧张万分，另一方面却到处在流血。

没错，红星是大厂，各项花销非常巨大，银行贷款不能没有，废品也不可能彻底消除……但无可讳言的是，浪费现象非常严重。

我们推行精益管理，就是要把各项不合理的费用压缩下来，把成本费用率这个指标不断得到改善。

我曾在中层大会上说过，盛东公司近三年来成本费用率指标每年以一个点的速度在降低，如果我们红星也做到这个水平，我们的经营状况将得到大幅度改善……”

“那，究竟要如何推行精益管理呢？”

徐德玉专注地听着，忘了记录。

“精益管理的精髓就是持续改进，消除浪费。

持续改进是手段，消除浪费是目标。

现在我们有些干部，注意，我说的是领导干部，把改善红星经营的希望寄托在所谓的大手笔上，即大投入大产出。

动辄想搞什么几个亿几十个亿的投入，我不赞成这个观点。

刚才已经说了，投入是要付出成本的，银行贷款要付利息，转固后要提折旧，这些都要计入成本的。

再者，不能轻易否认我们现有的产品，一些人认为，红星现在的产品没有前途，需要改弦更张。

这是错误的，要知道，从来只有破产的企业，没有破产的行业，无论是矿机、农机还是车辆配件，都有着广阔的前景。

即使做大头针，也不能说没前途吧？关键是你在行业中的地位。

红星公司在传统产品和市场上积累的技术和管理是一笔宝贵的财富，我们要做的是把前辈留给我们的这笔财富发扬光大，而不是抛弃……当然，我们还是要做产品结构调整的工作，每一种产品都有自己的生命周期，技术也在进步，无论是矿机还是农机都一样，我们要把精力放在现有产品的技术进步上，用低成本、高质量和高技术含量来巩固市场，赢得用户……回答你的问题吧，精益管理就是这样一种管理，第一是自下而上的，即全员参加的，自发的管理行为，发现并克服我们在工作中的所有浪费：节约一副手套，一块毛巾，一袋清洗剂，一张纸，一支笔，一个信封，一度电，一滴水，不难吧？不要小瞧点滴，集腋成裘啊，我们有三万员工，任何一个数字乘上三万都不可小觑啊。

当然，精益管理不是简单的节约，它的含义要广的多，比如工艺的改进，生产效率的提高，动能的节约，特别是人力成本的节约，都是我们努力的方向。

请大家坚信，只要全体职工都认识到精益管理的真正意义。

切实行动起来，大家一定会看到各方面的变化，这种变化是实实在在的，都会汇集为成本的降低和效益的增加。

第二就是要改革和完善公司不合理的管理，堵塞各种看得见的看不见的出血点，把利润一点点省出来。

比如我们正在搞的脱岗人员清查，已经确定的人数是480余人，仅以每个人800元的社保费用计算，每个月就要付出38万多，这当然是不合理的支出。

卖产品挣40万可能要400万或者更多的销售。

但我们一个决定就省出来了……类似的情况非常多，在公司层面，根据中央及总部的要求，公司高层已取得共识，正在制定详细的规定，坚决把居高不下的管理费降下来，能降多少就降多少。

比如餐饮招待费，公司已出台了新的规定，规范了这部分费用的发生。

内部有个具体的目标，就是在2012年的基础上降低30%，2014年环比继续降低20%；比如小轿车，尽管公司没有做具体的研究。