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第9章 突破极限上3（第5页）

调查的结果很有意思：第一，重要的制度往往不被执行，不重要的制度都被执行了；第二，熟人多的地方制度是最难被执行的，熟人少的地方制度都被执行了。

拿万通来说，董事会层面的制度都被执行了。

比如，投资要董事会批准，这项制度执行得挺好。

因为董事会里都是生人，有些董事一年也见不了几次，就开会的时候来露个脸。

贷款、投资都要董事会签字，这个程序是少不了的。

执行得最不好的就是报销制度。

报销是上级对下级，员工找部门经理，部门经理找副总经理，大家都是熟人，天天见面。

大家自己想想，你们签字报销的时候，有几张单子是挑出来的？我现在很少签这些单子，即使签，也不太愿意看，因为看了以后你就会有想法，还要去核实，最后总是不开心。

报销的制度，我们的执行率不到60%，因为你想严格拉下脸来管是非常难的。

所以，越是熟人多的地方，制度就越乏力。

也就是说，熟人越多，制度越难执行。

所以，我们公司采取生人制度，提倡生人文化。

举个例子来说，你开车闯红灯，碰到一个熟人警察，给你敬个礼，一看是“大哥”

你，就不说什么了，晚上找个地方吃顿饭就完事了，往后还纵容你接着违规。

你会觉得自己很牛，以后还会继续干坏事。

如果是生人，马上拉下脸来给你开个罚单，让你去站岗、去培训，你也只好认了。

所以，生人越多的地方，制度的执行越严格；熟人越多的地方，越是放手不管。

企业要想公司化，就要提倡生人文化。

现在，我们公司采取保荐制度。

我们制定了一个规则：中高层可以有熟人，基层员工最好不要有熟人。

为什么呢？因为基层员工很容易找到，公事公办就好了。

在高层，我们内举不避亲，你可以推荐，但我们有一个相当于连坐的制度。

如果他做得好，你可以和他分奖金；如果他做得不好或者干了什么坏事，就要挨罚或者赔偿损失，那你也得跟着他一起赔。

这样，在推荐人的时候，你就得琢磨琢磨，考虑一下这个人能不能给你争光，不能什么人都推荐。

如果你推荐的人老被处分，那你也要考虑一下自己的退路了。

到目前为止，我们公司几乎没有什么人是通过熟人推荐来的，绝大部分都是我们的人力资源部门通过网络或其他方式招聘来的。

公司首先要给员工一个公平的感觉。

如果员工的来路不同，比如这人是老总的亲戚，那人是老板的同学，那这事你就很难摆平。

所以，从1993年以后，我们公司先是清理了一些亲属（早期，有些亲属通过集资进入了公司），然后又清理了一些老员工和熟员工。

到今天为止，我们公司已经非常像个公司了，大家都是凭一种职业、契约关系进入公司，没有江湖上的一些痕迹。

在这个基础上，我们再建立共同的价值观，再建立一种新的人际间的情感关系，这是我们下一阶段的任务，这样公司就健康了。

所以，大家首先要摆正观念，先要学会把企业做得像家公司。