八一中文网

手机浏览器扫描二维码访问

第26章 逐梦沙河经验赶赴阳光新程（第8页）

程处长在创办沙河玻璃研究院时，就拒绝了其他地区的邀请，专注于沙河玻璃产业，避免了&bp;“盲目扩张”

&bp;的陷阱。

文化融合困难：不同地区在文化、观念、管理方式等方面存在差异，如果不能很好地进行文化融合，容易引发内部矛盾和冲突，影响工作效率和团队凝聚力。

某高校在西部某省设立的研究院，由于科研人员大多来自东部地区，不适应当地的生活习惯和工作节奏，与当地企业的沟通也存在障碍，最终导致研究院的工作难以推进。

而程处长在沙河玻璃研究院时，要求科研人员&bp;“住在当地、融入当地”

，跟企业工人一起吃饭，参加当地的文化活动，了解当地的风土人情，很快就消除了文化隔阂。

资金支持不足：异地驻外研究院的建设和运营需要大量的资金投入，如果不能建立稳定的资金来源渠道，仅仅依靠学校的拨款或短期的项目资金，难以维持长期的发展。

某高校的驻外研究院由于依赖学校的拨款，而学校的拨款逐年减少，最终因资金短缺而关停。

而沙河玻璃研究院通过技术服务、成果转化获得了稳定的资金收入，浙江大学苏州工业技术研究院则通过政府补贴、企业合作、创业孵化等多种渠道筹集资金，实现了&bp;“自我造血”

。

成果转化不畅：一些研究院虽然开展了大量的科研工作，但由于与企业的需求对接不够紧密，缺乏有效的成果转化机制和平台，导致科研成果难以落地应用。

某高校的驻外研究院研发出了多项技术成果，但由于没有与企业建立有效的沟通机制，成果一直&bp;“待在实验室里”

；而清华大学深圳研究院通过建立&bp;“技术转移中心”

，专门负责成果转化工作，与企业保持密切沟通，及时了解企业的需求，提高了成果转化的效率。

六、驻外者的心声：平衡、发展与保障的温度

在撰写报告的&bp;“长期驻外人员状况分析”

&bp;部分时，我采访了学校&bp;30&bp;多个驻外研究院的&bp;20&bp;多名常驻人员，其中小王和小张的经历让我印象深刻，小王在驻外研究院工作多年，专利成果落地不少，但职称评定时因&bp;“成果认定标准不明确”

&bp;遇到困难；小张是驻外研究院的管理人员，因户口不在当地，子女入学问题让他头疼。

这些问题，不仅影响着驻外人员的工作积极性和稳定性，也制约着研究院的发展。

而程处长在沙河玻璃研究院的实践，为解决这些问题提供了很好的思路。

他常说：“驻外人员是研究院的‘基石’，只有把他们的‘小事’当成‘大事’来办，才能让他们安心工作。”

（一）工作与生活的平衡：人文关怀是&bp;“粘合剂”

长期驻外的工作人员，远离家人和朋友，容易产生孤独感和焦虑感。

沙河玻璃研究院通过&bp;“三个举措”

&bp;缓解了这一问题：

一是定期组织交流活动：每月组织一次&bp;“驻外人员座谈会”

，让大家分享工作中的困难和经验；每季度组织一次&bp;“家属探亲活动”

，报销家属的往返路费，安排家属参观研究院和当地的景点；二是建立心理疏导机制：邀请学校心理咨询中心的老师定期到研究院开展心理辅导，为驻外人员缓解压力；三是改善生活条件：研究院的公寓配备了厨房、洗衣机、空调等家电，还设立了活动室，配备了乒乓球桌、跑步机等器材，让驻外人员在工作之余能够放松身心。

这些看似&bp;“小事”

&bp;的举措，却让驻外人员感受到了&bp;“家”

&bp;的温暖。

当时在研究院驻场的李老师说：“本来以为驻外会很孤单，但研究院的氛围很好，周末跟同事一起做饭、打球，家属来探亲时还能一起去附近的景区玩，感觉很充实。”

（二）职业发展的困惑：公平评价是&bp;“定心丸”

驻外人员最担心的，莫过于&bp;“职业发展被边缘化”

，远离学校本部，获取资源和机会的难度大，成果在学校内部的认可度也存在差异。

程处长通过&bp;“两个机制”

&bp;解决了这一问题：一是建立公平的成果认定机制：针对驻外人员的工作特点，制定了《驻外研究院人员成果认定办法》，明确规定&bp;“技术转化项目、企业合作项目、地方服务项目等，均可折算为校内科研考核指标”