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第20章 高校科技管理体制上的新突破（第6页）

2014年，“80&bp;后”

&bp;教授已成为高校科研的中坚力量，他们不再满足于&bp;“发表论文、获得职称”

，而是更希望&bp;“自己的技术能真正用在生产中”

。

某高校年轻教授的话颇具代表性：“我研发的‘环保型涂料技术’，如果能在企业落地，每年能减少&bp;10&bp;万吨&bp;VOC&bp;排放，这种成就感比发表&bp;10&bp;篇&bp;SC&bp;论文还强。”

&bp;但在科发院时代，科研人员要自己找企业、谈合作、办手续，耗时耗力，很多人最终选择&bp;“放弃转化”

。

成立转化中心，相当于为科研人员配备了&bp;“专业经纪人”

，让他们能专注于技术研发，这是高校满足科研人员需求的必然选择。

四、人员分流与扩充的深层考量：从&bp;“管理型团队”

&bp;到&bp;“转化型团队”

&bp;的能力重构

机构改革的核心是&bp;“人”

，科技合作与成果转化中心的成立，不仅是机构的拆分，更是人员队伍的&bp;“重构”

。

2014&bp;年前后，高校在人员分流与扩充过程中，始终围绕&bp;“打造专业化转化团队”

&bp;的目标，既考虑&bp;“历史传承”

，又兼顾&bp;“能力补位”

，最终形成了&bp;“核心团队留任、专业人才补充、跨界人才引进”

&bp;的人员配置逻辑。

（一）原成果与推广处人员的分流：保留&bp;“技术基因”

，释放转化活力

原科发院下属的成果与推广处，是转化中心的&bp;“核心班底”

。

2014&bp;年前后，这类科室通常有&bp;3-5&bp;人，大多具有&bp;“科研背景&bp;+&bp;管理经验”

&bp;的双重特质，他们既懂高校科研流程，又了解基本的成果推广方法，是转化中心不可或缺的&bp;“种子力量”

。

分流过程中，高校主要考虑三个因素：一是&bp;“意愿优先”

，优先选择对成果转化有热情、有经验的人员。

某高校在分流时，通过&bp;“个人申报&bp;+&bp;科室推荐&bp;+&bp;院级考核”

&bp;的方式，从原成果与推广处&bp;8人中选出&bp;7人进入转化中心，其中&bp;1&bp;人因&bp;“更擅长行政管理”

&bp;留在科发院，这种&bp;“人岗匹配”

&bp;的选择，避免了&bp;“强行分流”

&bp;导致的积极性不足问题。

二是&bp;“职能衔接”

，原成果与推广处的核心工作（如成果登记、专利申请、合作初步对接）全部移交转化中心，确保工作不脱节。

我校原成果与推广处主任担任转化中心副主任，负责统筹原有业务，实现了&bp;“平稳过渡”

。

三是&bp;“能力提升”