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第20章 高校科技管理体制上的新突破（第7页）

，对分流人员进行针对性培训，比如派往国家科技成果转化中心学习&bp;“技术转移流程”

，到地方技术交易所学习&bp;“专利运营技巧”

，帮助他们从&bp;“兼职转化”

&bp;转向&bp;“专职转化”

。

原分流人员的价值，在转化中心成立初期尤为明显。

某高校转化中心成立后的第一个月，原成果与推广处的工作人员就梳理出全校&bp;“有转化潜力的专利”

&bp;120&bp;项，其中&bp;30&bp;项是之前因&bp;“没人跟进”

&bp;被遗忘的成果。

他们还利用熟悉院系的优势，快速对接了&bp;15&bp;位有转化意愿的教授，为转化中心打开了工作局面。

正如某转化中心主任所说：“这些人是‘桥梁’，一边连着高校科研，一边连着市场需求，没有他们，转化中心就成了‘空中楼阁’。”

（二）内部人员扩充：从&bp;“管理岗”

&bp;到&bp;“转化岗”

&bp;的跨部门选拔

仅靠原成果与推广处的人员，无法满足转化中心&bp;6&bp;个科室的需求。

2015&bp;年前后，高校普遍从校内其他部门选拔人员，扩充转化团队，选拔的核心标准是&bp;“能力互补”

，弥补原团队在&bp;“市场对接、知识产权、项目管理”

&bp;等方面的短板。

我作为科发院老科长，也在科技转化中心成立1年后，申请从科发院调到了科技合作与成果转化中心****办公室，实现了从以前的纵向管理再到横向开发的转身。

选拔主要集中在三个方向：一是从教务处、研究生院选拔&bp;“懂学科、懂人才”

&bp;的人员，充实到&bp;“校企合作科”

“****科”

。

这些人员熟悉高校学科布局与人才优势，能快速匹配企业的技术需求。

二是从财务处、审计处选拔&bp;“懂经费、懂政策”

&bp;的人员，充实到&bp;“综合办”

“项目办”

。

转化中心涉及大量横向经费管理、转化收益分配工作，需要熟悉财务政策的人员把控风险。

三是从图书馆、档案馆选拔&bp;“懂信息、懂检索”

&bp;的人员，充实到&bp;“知识产权科”

。

这些人员擅长文献检索与信息分析，能帮助科研人员评估专利价值、规避侵权风险。

内部选拔的优势在于&bp;“熟悉高校环境”

，人员能快速上手工作。

但也存在不足：大多缺乏市场经验，对企业运作模式不了解。

因此，高校通常会安排内部选拔人员到企业&bp;“挂职锻炼”

我校&bp;2015年就选拔&bp;5&bp;名转化中心人员到当地龙头企业技术部去挂职半年，回来后他们制定的&bp;“校企合作流程”

，更贴合企业需求，合**议履约率从&bp;60%&bp;提升到&bp;85%。